【正文】 价值转移到价值链上下游的时候： 企业要扩展原有的经营模式范围，参与那些过去被认 为是上下游的经营活动。 *除非必要，否则不要兼并： 采取合同、建立关系和持有小部分股权的方式。 客户操纵的利润转移模式。 、销售额、销售量的单位 来计量） 在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记 需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客 一个客户或一个部门的 户现有关系的比例 净利润 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度 市场份额 客户获得率 客户维持率 从客户处所获 得的利润率 顾客满意度 利润转移模式（续） 现实的问题： *不加区分和管理的客户行为可能造成服务成本的多样化 *短期决策（保留不赢利的客户）导致经济没有起色（利润被公司对大量不赢利客户帐目的补贴侵蚀掉） 解决方案： *对客户建立赢利管理系统，保持不断更新 *挤压不赢利的客户：不赢利的客户需要被转移（使他们觉得你的条件不如其他竞争对手优越） *对不同的客户相应改变定价制度、服务水平和投资水平 微型分割模式 微型分割：从相同到不同，从不同到独一无二 *从标准化向个性化的转变过程中创造更大的市场 *有效、充分服务和满足于客户的价值偏好 微型分割的成功条件： *客户的差异性必须增加 *客户必须更加成熟，愿意为个性化的服务支付额外费用 *先进的信息系统和数据库支持的技术系统（柔性技术） 权力转移模式 权力的转移： 权力的优势在买卖双方之间的交替，改变 着利润和价值的分配 *客户强大时： 客户获得低成本和高性能形式的价值，只留下很小的价值以显示供应商的努力 *供应商强大时： 客户几乎没有选择的余地，不得不支付额外费用为供应商创造该额利润 *权力的失衡会迅速在价值链上传递： 成本下移的同时，利润上ng28(中国)网站移。因此，满足客户的成本上升，利润下降。 许多行业的传统渠道特点是由巨大数量的小规模零售点构成，尽管接近客户，可以提供个性化的服务，但是由于系统零碎和功能不全，导致管理和服务成本高：要么不赢利；要么客户支付更高价格。 规模经营与改善客户服务是渠道集中的特点。因为直接决定公司赢利能力的是产品（产品的功能是重要的或是特有的）。 产品模式 从产品到品牌 从产品到解决方案 从产品到利润倍增器 从产品到金字塔 从产品到拳头产品 从产品到品牌 从有形到无形 *太多的选择和缺乏差异化（产品的功能和和服务的无差异化），给购买者带来难以置信的挫折感，因而触发了品牌模式。 *导致结果： 客户较少注意产品本身，而较多注意在这个产品上建立起来的品牌。 从产品到品牌（续） 品牌的效应： * 品牌导致销售的不是一个产品，而是一个形象、一个信念和一个承诺，而不是一个产品。 * 将利润从产品转移到它们的品牌上。 特点： 为客户带来的不仅仅是产品，而且可能是新的理念、新的思维方式、新的衡量标准、乃至于新的附加价值。 知识：一种安静、清洁而有效的能量！ 知识模式 从产品到客户知识 从知识到产品 从经营到知识 从产品到客户知识 我们的产品无不来自与我们关于客户的知识： *我们的产品开发来自与客户的需求； *我们的销售方式取决于客户的购买方式； *我们的定价取决与客户的价格敏感度； 关于客户行为的知识正在取代产品本身，成为赢利的来源。 传统企业利润主要来自于固定资产（酒店、飞机、铁路等），但是 现在企业已经无法按照过去的方式经营和赢利。 与外界（顾客、投资者）的接

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